Реквием по мечте PDF Print E-mail
Про факторинг
Monday, 27 April 2009 21:53

В статье в журнале "Эксперт" автор подводит итоги деятельности ФК "Еврокоммерц" в 2009 году.

Бывший лидер факторингового рынка «Еврокоммерц» допустил ряд дефолтов по облигациям, сменил собственника в результате margin call и ведет трудные переговоры с инвесторами, чтобы избежать банкротства и сохранить репутацию.

Факторинговый рынок в России до 2008 года рос бешеными темпами. Даже на фоне докризисного общеэкономического роста ежегодное удвоение факторинговых операций (а иногда и больше, чем удвоение) впечатляло. Из экзотического финансового инструмента факторинг превратился в насущную необходимость для тысяч крупных, средних и небольших предприятий, особенно в сфере торговли. В 90−е годы при слове «факторинг» предприниматели если вообще понимали, о чем идет речь, то представляли себе каких-то мутных ребят с паяльником, собирающих долги. Сейчас факторинговые услуги — высокотехнологичный бизнес, управление рисками полного цикла, в общем, отрасль вполне респектабельная и цивилизованная. На создание такого рынка Европе и США понадобились десятилетия, российский рынок проделал тот же путь всего за несколько лет.

На факторинговом рынке (который в России в 90−е годы фактически отсутствовал) не было госкомпаний (если не считать банки с госучастием, которые в топ-10 до 2008 не были замечены), иностранные дочерние банки тоже были представлены слабо. Главными двигателями рынка и инноваторами, внедряющими идеи и развивающими факторинг в России, по сути, были две специализированные компании. Это НФК (Национальная факторинговая компания, формально имеющая статус банка) — пионер рынка, давший факторингу в России мощный старт, и «Еврокоммерц» — более молодая компания, буквально ворвавшаяся на рынок и за несколько лет захватившая первую позицию.

Пока рынок быстро рос и не возникало проблем с финансированием, агрессивная маркетинговая политика, экспансия по всем фронтам, расширение продуктовой линейки все больше усиливали позиции «Еврокоммерца». Компания постоянно искала новые точки прорыва, внедряя решения, которые другие участники рынка нередко воспринимали скептически или даже враждебно (например, идея запустить «коробочные продукты» некоторыми коллегами оценивалась как очень, мягко говоря, странная). Внедрение массовых продаж, создание дружелюбного клиентского сервиса, очень активная географическая экспансия и в России, и в Казахстане, и на Украине, работа с западными рынками капитала, первый в России опыт секьюритизации факторингового портфеля, планы по переходу к модели услуг commercial finance, то есть финансированию не только под уступку дебиторской задолженности, но и под иные виды активов, — вот лишь некоторые этапы пути компании.

Теперь уже бывший президент и бывший главный акционер компании Григорий Карповский основал ее в 2000−м, когда ему был 21 год. Активная фаза развития началась в 2005 году, когда совместно с Национальным банком ТРАСТ было создано ООО «Еврокоммерц Траст». Через год «Еврокоммерц» уже стал лидером рынка по объемам бизнеса. Собственных ресурсов для ускоренного роста в таком масштабе, разумеется, у него не было. Поэтому под залог акций самой компании были взяты ссуды на развитие. Полностью реинвестировалась прибыль, затем очень активно стали привлекаться заемные средства во всех мыслимых формах, от кредитов до CLN. Был привлечен и очень важный в том числе с имиджевой точки зрения стратегический инвестор — фонд Russia New Growth Fund под управлением Troika Capital Partners. Портфель и клиентская база наполнялись очень быстро, к началу 2008 года «Еврокоммерц» работал с 3,7 тыс. клиентами и их 21,5 тыс. дебиторами, а объем предоставленного им финансирования составлял более 107 млрд рублей.

Первая фаза кризиса в некоторой степени даже простимулировала рост спроса на факторинговые услуги из-за желания компаний ужесточить политику работы с дебиторами и повысить оборачиваемость портфелей. Но кредитное окно захлопнулось в итоге и для факторов, а спрос по мере дальнейшего ухудшения макроэкономической конъюнктуры тоже начал потихоньку сворачиваться. Кроме того, резко ухудшилась платежная дисциплина — и факторы стали превращаться в коллекторов.

На лидере рынка это сказалось самым печальным образом: если раньше большой портфель и активная политика заимствований обеспечивали рост, то теперь эти же составляющие обернулись главной проблемой и поставили под угрозу само существование бизнеса. Возникла идея привлечь стратега из числа крупных иностранных игроков или крупнейших российских финансовых институтов. В итоге даже предполагалась продажа контрольного пакета за символическую плату 1 доллар, но покупателей не нашлось. В результате 11 декабря 2008 года «Еврокоммерц» допустил технический дефолт по выплате купонного дохода по облигациям, а 19 декабря сообщил о невозможности исполнить свои обязательства по данной выплате. В течение четвертого квартала были погашены взятые ранее долговые обязательства на общую сумму более 600 млн долларов — выплаты по секьюритизации, CLN, бридж-финансирование от Росбанка и Альфа-банка, то есть значительная (около трети) часть кредитного портфеля. В основной массе погашенная задолженность предполагала дальнейшее рефинансирование, либо это был возврат бридж-финансирования, предоставленного в рамках запланированного привлечения долгосрочных финансовых ресурсов. Требование кредиторов досрочного погашения задолженности стало триггером резкого ухудшения финансового положения компании. «Еврокоммерц» был вынужден направлять основные поступления от клиентов не на дальнейшее рефинансирование их бизнеса, как предполагает модель факторингового обслуживания, а на погашение своих кредитных обязательств. Это нарушило непрерывность бизнеса клиентов и их дебиторов и вместе с общей тяжелой ситуацией в реальном секторе экономики повлияло на последующий сбор факторингового портфеля. На фоне предъявления требований о досрочном погашении выданного финансирования резко вырос объем просроченной дебиторской задолженности. На сегодняшний день объем просроченной задолженности увеличился до 84%, а задолженность по основному долгу, по кредитам и займам составляет 28 млрд рублей (без учета программы секьюритизации в объеме 4,2 млрд рублей), около 50% составляют обязательства в долларах США.

В итоге «Еврокоммерц» из-за финансовых проблем вынужден был сменить собственника: 70,7% акций компании (которые ранее находились в залоге по кредитам, выданным теперь уже бывшим собственникам) перешли под контроль казахстанского предпринимателя Рифата Ризоева. Руководство компании «Еврокоммерц» уже не в первый раз встречается с крупнейшими кредиторами и инвесторами (в частности с ВТБ, UniCredit, УК «Тройка Диалог», J. P. Morgan). Менеджмент пытается заверить кредиторов, что не собирается сдавать компанию и будет использовать все доступные инструменты для реструктуризации задолженности; компания полностью сфокусирована на сборе портфеля факторинговых авансов. Однако шансов на позитивный исход все меньше и меньше.

В любом случае рынок факторинга в 2009 году сильно изменится. Доля госкомпаний, очевидно, вырастет — за счет неминуемой экспансии Сбербанка, ВТБ и Газпромбанка. На место в тройке лидеров, возможно, будет претендовать кто-то из иностранных «дочек» (скорее всего, быстрорастущий БСЖВ). Однако главная перемена касается не мест в списках лидеров и долей рынка. Амбициозный проект по построению с нуля высокотехнологичного бизнеса, способного выйти на международные рынки и на равных конкурировать с мировыми монстрами, споткнулся на простейшей проблеме: резком сжатии ликвидности и росте кредитных рисков. Теперь перед рынком и многими компаниями стоят совсем другие — локальные, «шкурные» и отнюдь не впечатляющие задачи: выжить и не потерять лицо.

Павел Самиев, автор «Эксперт»

Источник: Эксперт