115583, г. Москва, ул. Елецкая, д. 8 к. 2
Наши социальные сети:

Приручить должника.

02.04.2011

Виктория Кошенкова

На эту тему написана масса статей, проводится большое количество тренингов и семинаров. Кажется, что все уже знают, что надо делать. Многие руководители пытаются внедрить те или иные мероприятия по управлению дебиторской задолженностью на своих предприятиях. Но почему же огромное количество компаний продолжает сталкиваться с неплатежами и растущей дебиторской задолженностью? Что нужно сделать, чтобы дебиторская задолженность оставалась в запланированных рамках, а клиенты возвращали долги в срок?

Одна из причин: многие мероприятия по управлению дебиторской задолженностью являются неэффективными. Сама по себе система предоставления кредитных лимитов или мотивация персонала проблемы не решают. Действительно, эффективно управлять финансовыми взаимоотношениями с клиентами можно только внедрив весь необходимый комплекс мер, создав систему управления дебиторской задолженностью.

Как же строится и работает такая система?

Классификация клиентов.

Для того чтобы выстроить систему предоставления кредитных лимитов клиентам, необходимо распределить их на несколько групп, классифицировать. Клиенты люди разные. А значит разные и условия работы с ними. Понятно, что клиент, редко задерживающий оплату по счетам, и с которым компания работает 10 лет, получит иные условия, чем тот, история отношений с которым еще не стостоялась (даже если он и платит всегда вовремя). Классифицировать клиентов можно по нескольким признакам:

a) объемы продаж;

b) маржинальный доход;

c) продолжительность сотрудничества;

d) кредитная история;

e) финансовая устойчивость.

Тут уж каждая компания решает сама, какой именно пункт будет являться определяющим. Возможно, для классификации придется объединять два и более признака. Например, лучшие условия получат клиенты, которые приносят в среднем не менее одного миллиона рублей маржи в месяц, при этом не задерживают оплату более чем на 10 дней и одновременно являются клиентами более пяти лет.

А как быть с новыми клиентами? В какую группу относить их? Многие вводят правило: с новыми клиентами работать только по предоплате. Да, риск неплатежей исключен. Но можно и потерять потенциального покупателя, если конкуренты предложат ему более выгодные условия, особенно если этот покупатель – компания крупная, а сотрудничество с ней может принести неплохую прибыль. Подход к новым клиентам тоже должен быть индивидуальным. Для этого придется собирать о них доступную информацию и ее анализировать. Например: юридический адрес компании, наличие офиса, размерыкомпании, потенциальный объем продаж, финансовая устойчивость.

Для этого можно попросить потенциального клиента предоставить копии некоторых документов: свидетельства о государственной регистрации, свидетельства о постановке на учет в налоговой инспекции, выписки из ЕГРЮЛ. Некоторые соглашаются предоставить финансовые отчеты – баланс и отчет о прибылях и убытках.

Кроме того, можно посмотреть, какая информация о потенциальном покупателе есть в интернете, а также попробовать получить информацию о нем у тех поставщиков, с которыми данная компания уже работает.

Если организация настолько мала и неизвестна, что никакой информации о ней собрать не удается, или собранная информация говорит о рискованности работы с этим клиентом, то, конечно, единственно возможный путь – это работа на условиях полной предоплаты. Но если потенциальный клиент выглядит надежным и перспективным, то можно предлагать ему более выгодные условия, например, короткий пробный период работы по предоплате или небольшую отсрочку платежа.

Внедрение четкой системы правил работы с клиентами.

Это касается правил предоставления кредитного лимита. Казалось бы, здесь все понятно, каждой группе клиентов назначается свой кредитный лимит, и дальше все работают по установленным правилам. Но в этой задаче есть несколько тонкостей. Во-первых, необходимо помнить, что кредитный лимит может быть установлен как по сумме, так и по срокам оплаты, а иногда он объединяет эти два показателя. В последнем случае, необходимо определить, какой из них является приоритетным. Если у клиента лимит составляет три миллиона рублей с отсрочкой оплаты на три месяца, то остановится ли он, если он должен два с половиной миллиона, но три месяца с момента возникновения задолженности уже истекли?

Самое главное, за назначение кредитных лимитов, создание кредитных групп и перенос клиентов из одной группы в другую должен отвечать только один человек, подпись которого является единственным основанием для этих операций. Это должен быть один из руководителей, например, начальник отдела продаж или коммерческий директор. То есть тот, кто обладает всей информацией о том, какую общую сумму дебиторской задолженности может позволить себе компания в тот или иной момент времени.

В противном случае, сотрудники отдела продаж будут устанавливать кредитные лимиты своим клиентам, стараясь создать максимально выгодные условия именно для них, не учитывая общей ситуации в компании, что в конечном итоге может крайне негативно отразиться на входящем денежном потоке.

Также необходимо установить порядок действий сотрудников отдела продаж при задержках оплат клиентами. У них должна быть четкая инструкция. Например:

1. За день до наступления срока оплаты сотрудник отдела продаж, работающий с данным клиентом, должен электронным письмом или телефонным звонком напомнить клиенту об оплате.

2. На следующий день после наступления срока оплаты при отсутствии денежных средств от клиента сотрудник отдела продаж должен отправить клиенту электронное письмо с напоминанием об оплате и продублировать его телефонным звонком.

3. Сотрудник отдела продаж должен звонить и писать клиенту не реже чем раз в два дня до погашения клиентом задолженности.

4. При отсутствии оплаты через неделю после первого напоминания клиенту направляется официальное письмо за подписью первого лица компании с просьбой погасить имеющуюся задолженность и информацией о том, что в противном случае дело будет передано в арбитраж.

5. Через две недели после письменного обращения юристами компании составляется и направляется официальная претензия клиенту.

6. Если деньги по-прежнему не поступают, дело передается в арбитражный суд.

Чаще всего клиенты задерживают оплату не по злому умыслу, а просто из-за отсутствия контроля в организации. В большинстве случаев одного-двух напоминаний бывает достаточно для того, чтобы деньги были получены.

Некоторые компании предоставляют своим клиентам дополнительные скидки в случае оплаты ранее указанного в договоре срока. На западе такая практика очень распространена. В российских реалиях она встречается пока редко, но все же. Бывают счета на оплату, в которых указаны две суммы – одна для оплаты до определенной даты, другая – после этой даты.

Мотивация персонала на достижение оптимального уровня дебиторской задолженности.

Часто бывает, что сотрудники отдела продаж получают бонус по итогам определенного рабочего периода. Логично: отгрузка прошла; в отчете о прибылях и убытках прибыль от этой сделки отразилась;в том же периоде начислен бонус продавцу. Но в этом случае никаких материальных стимулов заниматься вопросом своевременной оплаты клиентом по счету у сотрудников уже нет. В лучшем случае, вопрос возникнет, когда из-за задержек с оплатой клиенту будут приостановлены последующие поставки.

Если же сотрудники отдела продаж получают бонус за сделку только после того, как клиент за эту сделку расплатился, то они сами будут заинтересованы в том, чтобы произошло это как можно скорее.

Некоторые компании вводят правило, по которому сотрудники получают дополнительные бонусы, если их клиенты платят раньше, чем это предусмотрено договором. Бонус значительно уменьшается, если клиент оплату задерживают.

Автоматизация работы с дебиторской задолженностью.

В современных условиях без автоматизированных систем эффективно работать практически невозможно. Трудно найти компанию, в которой нет хотя бы элементарной программы по управлению бухгалтерским учетом или складом. Наиболее продвинутые компании для работы с клиентами используют CRM-системы. Для автоматизации управления дебиторской задолженностью можно использовать любую учетную программу, имеющуюся в компании. Чаще всего малый и средний бизнеса использует в своей работе 1С. Ее возможностей для наших целей более чем достаточно.

Во-первых, с ее помощью можно полностью автоматизировать процесс предоставления клиентам кредитного лимита. В карточку покупателя заносятся данные о сроках и сумме лимита. В случае его превышения, документы на отгрузку данному клиенту просто невозможно будет выписать. Кроме ответственного сотрудника, имеющего права доступа на данную операцию, никто не может изменить кредитный лимит клиента.

Во-вторых, можно автоматически оповещать сотрудников отдела продаж о том, что срок оплаты по его сделке прошел, а деньги от клиента не поступили. В этом случае сотрудник может незамедлительно начинать работу с таким клиентом. Иначе: о том, что у клиента есть непогашенная задолженность сам клиент и работающий с ним сотрудник отдела продаж могут узнать только в момент, когда не смогут получить документы на отгрузку следующей партии товара из-за превышения кредитного лимита. А это может произойти через несколько недель, даже месяцев после того, как просроченная задолженность возникла.

В-третьих, возможности современных программ по учету позволяют получать большое количество всевозможных отчетов, в том числе отчетов о продажах в различных разрезах и отчетов о дебиторской задолженности. Таким образом, в любой момент времени сотрудники отдела продаж, финансовые специалисты и руководители компании могут получить отчет о состоянии дебиторской задолженности (как по отдельным клиентам, так и по компании в целом). Это позволяет держать ситуацию под постоянным контролем.

Не все перечисленные выше возможности автоматизации входят в стандартные системы учета. Для некоторых из них придется писать небольшие программы. Как правило, если компания использует в своей работе такую учетную систему, то у нее есть и специалист (свой или привлеченный), занимающейся настройками и написанием небольших программ. Это вполне по силам среднему программисту и стоит недорого.

Постоянный мониторинг и анализ дебиторской задолженности.

Все вышеперечисленные мероприятия дадут только кратковременный эффект, если никто не будет постоянно анализировать текущую ситуацию с дебиторской задолженностью и принимать необходимые меры по ее улучшению. Мониторинг и анализ текущей ситуации, как правило, проводят сотрудники финансового отдела. Затем они доводят информацию в виде соответствующих отчетов до руководства компании.

Отчеты о состоянии дебиторской задолженности можно получать тем чаще, чем сложнее ситуация с денежным потоком. В обычном режиме отчеты, как правило, предоставляются раз в месяц, но их можно получать и каждую неделю, даже каждый день.

Какую именно информацию необходимо анализировать?

a) Общая сумма задолженности по компании (по группам клиентов, по отдельным клиентам).

b) Срок задолженности. Стандартные отчеты позволяют разбивать общую сумму задолженности на периоды до 30 дней, от 30 до 60, от 60 до 90 и т.д. Чем выше срок задолженности, тем больше вероятность того, что получить ее уже не удастся.

c) Оборачиваемость дебиторской задолженности. Это отношение суммы задолженности на конец периода к сумме продаж за этот период (выражается в днях и показывает, на сколько дней в среднем компания предоставляет кредит своим клиентам).

Эти данные можно анализировать как в целом по компании, так и по группам клиентов, и по отдельным клиентам. Необходимо сравнивать полученную информацию с данными за предыдущие периоды, чтобы оценить динамику происходящих процессов и эффективность мероприятий по улучшению ситуации. В случае резких или неожиданных отклонений данных по периодам или от запланированных стоит провести дополнительный анализ для выяснений причин таких отклонений.

Особое внимание состоянию дебиторской задолженности следует уделять небольшим, но быстрорастущим компаниям. У них часто возникают проблемы с наличными средствами из-за растущей вследствие роста продаж задолженности клиентов, с одной стороны, и необходимостью постоянно пополнять склад, с другой стороны. Необходимо помнить, что в период выхода из кризиса разоряется большее число компаний, чем в период самого кризиса.

Система управления дебиторской задолженностью состоит из пяти элементов, и может работать действительно эффективно только при наличии всех этих составляющих. Как правило, внедрение такой системы не требует значительных финансовых затрат при наличии в компании какой-либо программы по учету. А эффект от ее внедрения может быть весьма значительным и ощутимым.

 

Источник: E-xecutive.ru


Поделиться в социальных сетях:

Статьи по теме

Новости законодательства за 05.09.11 — 09.09.11.
13.09.2011

ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Постановление Правительства РФ от 29.08.2011 № 719 «О внесении изменений в Правила предоставления в 2011 году государственных гарантий Российской Федерации по кредитам либо облигационным...

Конференция "МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС В РОССИИ".
31.07.2014

Конференция "МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС В РОССИИ"

22 октября, Москва

В рамках работы предстоящей конференции будут рассматриваться ключевые компоненты, необходимые для успешного роста и развития банковских...

Представитель ФК "Лайф" внес предложение в Тюменскую областную думу о субсидировании затрат по факторинговым платежам.
16.11.2011

Руководитель регионального центра ФК "Лайф" в г.Тюмень Василий Климов выступил 3 ноября 2011 г. с докладом на Круглом столе «Лизинг и факторинг как новые финансовые инструменты». Мероприятие было организовано...