115583, г. Москва, ул. Елецкая, д. 8 к. 2
Наши социальные сети:

Владелец сети здоровых продуктов «ВкусВилл»: «У нас кризиса нет совсем»

30.03.2016

«Поэтому мы никогда не паримся насчет парковок»

— Какую выручку вы получаете с квадратного метра? Лидером по этому показателю считается «Азбука вкуса» — до кризиса у нее было $25 тыс. Но «Азбука» — это супермаркеты, а вы по размеру и по ассортименту, скорее, «магазин у дома».
— Выручка с квадратного метра у нас в полтора раза больше, чем у «Азбуки». Мы никогда и не спорили, что мы «магазин у дома»: 80% наших покупателей — те, кто вышел из метро и кому по дороге нужно купить свежие продукты на сегодня-завтра. Поэтому мы никогда не паримся насчет парковок. Наш средний покупатель ходит к нам три раза в неделю, покупки у него не очень большие — средний чек жестко около 500 руб. и за два года не изменился.

— А на сколько за два года вы подняли цены?
— Молоко, например, подешевело, кефир тоже. Основной ассортимент не подорожал. Например, два года назад на мясо наценка была 50%, сейчас — 30%. Когда мы открывали «ВкусВиллы», у нас говядина стоила 1000 руб., сейчас дешевле. Мы снижаем наценку за счет оптимизации всей структуры наших затрат.

— В ваших магазинах очень небольшой ассортимент — в большинстве сетей на той же площади товаров в несколько раз больше. Почему?
— Это принципиальная позиция, и это тоже не мы придумали. Я очень люблю немецкую сеть Aldi — это лидер немецкого рынка, на площади более 1000 кв. м у них 600 товарных позиций. У нас уже больше. У нас сейчас средняя площадь магазина 100 кв. м, и 600 товаров — это за глаза. Для нас текущий ассортимент — это максимум.
Каждый человек потребляет корзину примерно из 50–60 товаров, идея в том, что товара в магазине покупателям должно хватать. Маленькое количество SKU (наименований в ассортименте. — РБК) позволяет более эффективно работать с производителем, выбирать лучшие товары, по-настоящему их контролировать и отслеживать. Когда у ретейлера ассортимент 10 тыс. [SKU], ретейлер даже не понимает, что он продает. А мы понимаем каждую позицию. И каждая наша позиция важна.

— Раньше ваша программа лояльности предусматривала накопление бонусов — процента от сделанных покупок. Теперь вы предоставляете скидку на один товар по выбору покупателя. Вы пересмотрели программу из-за кризиса?
— Она просто перестала работать. Сколько мы ни опрашивали людей, оказалось, что очень мало кто может внятно сказать, за что они получили бонусы. Полтора года назад мы отменили этот процент от покупок — вообще ничего не изменилось. Выходит, мы вообще просто тратили деньги, и все. Потом мы запустили акцию «любимый продукт» [с 20-процентной скидкой на один товар по выбору покупателя] и увидели, что ею люди пользуются в шесть раз больше. Человек задумался, что в субботу будет есть шашлыки, выбрал их любимым продуктом, в субботу купил со скидкой 20%. Такая программа, на наш взгляд, стала понятной людям.

— Во сколько вам это обходится?
— В какой-то момент мы увидели, что у нас приличные затраты связаны с программой лояльности. Нам надо было либо на 1–2% повысить цены, либо отменить старую программу. Мы поняли, что эффективнее отменить программу, которую люди не до конца понимают, но сохранить цены. Новой программой пользуются примерно 90% покупателей. Задача — чтобы все это укладывалось в 2,5% выручки.

— Вы как-то сказали, что компании не нужен IT-директор, потому что вы сами пишете код. Это правда?
— Да. Но сейчас все меньше и меньше. На самом деле с нами на аутсорсинге работает компания, которой мы передали практически все функции. С помощью IT мы решили много вопросов эффективности. Это достаточно глобальные проекты, так что я ими занимаюсь сам.
Один из последних больших проектов — мы внедрили в нашу операционную систему мобильный телефон. Мы запретили офисным сотрудникам бывать в магазинах. Сейчас у нас в каждом магазине все фотографии стекаются в единую систему. Это позволяет контролировать все возвраты, списания, какие-то нюансы по качеству — все идет через телефон. Если в магазине что-то сломалось, не нужно объяснять — сделал фото, мы тут же в центре увидели. На складе через сканеры телефонов контролируем всю приемку товара. У водителей контролируем разгрузку. Такой большой круг мы замкнули.

— Сколько это вам стоило?
— Это все стоило копейки. Например, телефоны нам «МегаФон» продал по 1 руб., софт — это все на 1С. Примерно в десять раз дешевле, чем стоимость, по которой пишут мобильные приложения. Это обычная система 1С, только запускается не на компьютере, а на мобильном телефоне. Весь проект — несколько миллионов рублей. Экономия — миллионы в месяц.

— Кто это все придумывает?
— Я придумываю. Решается совместно. Мы понимаем, что штат наращивать нельзя, это сразу сказывается на себестоимости. Приходится такие технологии внедрять, потому что [иначе] мы никогда не сможем уложиться в 55% наценки.

«Хочу быть генеральным»

Еще во время учебы в институте Андрей Кривенко основал маленькую строительную компанию. «В какой-то момент я понял, что превратился в прораба и что мне это совершенно неинтересно», — вспоминает бизнесмен. Тогда он все бросил и устроился на работу по найму — аналитиком в IT.
Потом перешел в финансы и в 2005 году оказался на должности финансового директора в компании «Агама» — производителе рыбы и морепродуктов. Она сотрудничает с большинством федеральных сетей, и Кривенко хорошо разобрался, как работают крупнейшие ретейлеры. «Главная проблема в том, что все, кто продает товар федеральным сетям, вынуждены думать, как ублажить сеть, но не покупателя. О покупателе вообще никто не думает, он в цепочке последнее место занимает», — уверен он.
В декабре 2008-го Кривенко уволился: это было конфликтное и амбициозное увольнение, вспоминает он. «Я много лет был первым человеком после собственников. Хотел расти и прямо говорил, что мне уже неинтересно быть финансовым директором, я хочу быть генеральным. Мне сказали: нет, ты не подходишь», — рассказывает Кривенко.
После увольнения, по его словам, он «сидел целыми днями, книжки читал и ждал». Но в начале 2009-го его резюме на должность гендиректора никого не заинтересовало. У него было двое детей, ипотека с ежемесячным платежом в 100 тыс. руб. и около 1 млн руб. сбережений.
Кривенко стал искать проблему, на решении которой можно заработать. И обнаружил, что в крупных сетях почти нет свежих молочных продуктов с коротким сроком годности. Взял у жены машину и нанял технолога — вдвоем они стали ездить по Московской области в поисках поставщиков, которые выпускают продукцию без использования сухого молока, заменителей молочного жира и химии.
Первым, с кем удалось договориться, был небольшой производитель «САПК-Молоко» из Калужской области. Из шести наименований его товаров и состоял ассортимент первой «Избенки», открывшейся в Москве на Троицком рынке в районе Строгино. Помещение взяли в аренду, открытие первой точки в 2009 году обошлось в 50 тыс. руб. Через год «Избенок» в Москве было уже 15.


 

Источник: РБК


Поделиться в социальных сетях:

Статьи по теме

Семинар «Риск-менеджмент факторинговых операций и операционная деятельность фактора (Sales ledger)»
01.02.2009

Питер БринслиДата: 26-27 марта 2009 года

Компания «ФАКТОРинг ПРО» впервые в России организует уникальное мероприятие. В Москве состоится семинар зарубежного эксперта и бизнес-тренера Питера Бринсли, посвященный факторинговому...

Рейтинговое агентство "Эксперт РА" приступает к подготовке исследования рынка кредитования малого и среднего бизнеса в 1 полугодии 2011 года.
18.08.2011

В рамках проекта планируется анкетирование участников рынка, а также проведение углубленных интервью с представителями банков и экспертного сообщества. Выводы, сделанные на основе исследования, будут ...

НФК - первый участник программы ЭСКАР по страхованию экспортного факторинга для субъектов МСП.
20.12.2013

В ходе состоявшейся пресс-конференции Ассоциация факторинговых компаний (АФК) сообщила о запуске специализированной программы поддержки малых и средних предприятий-экспортеров: факторинговое финансирование...