115583, г. Москва, ул. Елецкая, д. 8 к. 2
Наши социальные сети:

Как разорился «Еврокоммерц»

26.03.2009

Предыстория ФК «Еврокоммерц» началась в 2000 году, когда несколько молодых экономистов во главе с Григорием Карповским, проанализировав ситуацию, решили, что факторинг, стремительно развивающийся на Западе, должен быть востребован и в России. Наибольшую перспективу для развития операций они увидели в потребительском секторе.

Начало. Для открытия масштабного капиталоемкого бизнеса собственных средств у молодых предпринимателей не было – они обратились за под­держ­кой к банкирам, которые не очень торопились вкладывать деньги в малоизученную отрасль. Около года отцы-основатели «Еврокоммерца» буквально осаждали финансистов, пытаясь уговорить хоть кого-то вложиться в стартап.
Первым, кто поверил в перспективу проекта, стал банк «Стройкредит», с которым «Еврокоммерц» создал совместную факторинговую компанию – «Еврокоммерц Стройкредит». По словам Григория Карповского, новый бизнес показал очень хороший результат, послуживший весомым аргументом в переговорах с другими финансовыми институтами, – спустя год было создано еще несколько предприятий с участием российских банков.
В результате к 2006 году вокруг «Еврокоммерца» образовалась группа факторов, работающих по типовой для всех предприятий схеме: команда Григория Карповского выполняла все бизнес-функции – от привлечения клиентов до их операционного обслуживания, а банки предоставляли финансирова­ние.
У этой схемы был один существенный недостаток. Банки-партнеры «Еврокоммерца» покупали ресурсы на международных рынках и фактически выступали посредниками между кредиторами и фактором. Сама же компания являлась в этой цепочке посредником второго уровня – между банками и клиентами, которым в итоге деньги доставались по очень высокой цене.
Для ликвидации этой проблемы в 2006 году было принято решение – консолидировать весь бизнес группы в рамках единой компании «Еврокоммерц» и привлечь стратегического инвестора. 3 авгу­ста 2006 года объединение было завершено. Акционером компании стала группа «Тройка Диалог» (50% + 2 акции) в лице Troika Capital Partners и фонда Russia New Growth Fund, бенефициарами которого выступают Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Temasek Holdings (Сингапур). А в декабре 2006-го «Еврокоммерц» успешно разместил дебютный выпуск облигаций.

Расцвет. К лету 2007 года «Еврокоммерц» стал лидером российского факторингового рынка (22% объема и 37% клиентов). К сентябрю группа обладала самой широкой сетью дистрибуции среди российских факторов – 55 региональных центров. Компания заняла еще 6 млрд рублей по облигациям и 5 млрд рублей по CLN.
Позапрошлый год вообще стал для «Еврокоммерца» звездным: активы выросли почти в 5,6 раз – с 6,2 млрд до 34,7 млрд рублей. Технологически команда из 100 специалистов могла потенциально обслуживать около 8 тыс. клиентов.
Однако набрать их было не суждено. Если в конце 2006-го у «Еврокоммерца» было чуть более 2,5 тыс. клиентов, то по итогам первого полугодия 2007-го стало почти 3 тыс. К концу года Григорий Карповский планировал взять рубеж в 6 тыс. Но по итогам первого полугодия 2008 года число клиентов «Еврокоммерца» слегка превысило 3,6 тыс. Долги же росли быстрее. С января по июнь 2008-го включительно заемный капитал увеличился с 20,5 млрд до 33,9 млрд рублей (+65,4%), из которых 24,5 млрд рублей приходилось на публичные займы.
Ситуация начала настораживать наблюдателей, но не рейтинговые агентства. Fitch Ratings и Moody’s Investors Service были весьма довольны работой фактора и в октябре 2008 года подтвердили его высокие рейтинги («ВВ+» и «В2» соответственно) при прогнозе «Стабильный».
В сентябре 2008-го компания провела еще одну сделку секьюритизации на сумму 3,3 млрд рублей, а в октябре успешно исполнила обязательства по CLN на 5 млрд рублей. До конца года предстояло еще пройти оферту по облигациям серий 01 и 03 на сумму 4 млрд рублей и рассчитаться по купонам серии 02 на сумму 411 млн рублей. Однако до оферты дело не дошло: 11 декабря «Еврокоммерц» неожиданно не смог осуществить платежи по купонам и объявил дефолт.
Масла в огонь добавила информация о том, что незадолго перед дефолтом в «Еврокоммерце» сменились акционеры: в конце ноября 2008 года был исполнен опцион на пакет из 20,9% акций фактора, который Russia New Growth Fund передала группе физических лиц – учредителей и топ-менеджеров компании.
В результате их доля выросла до 70,7%, которые через очень короткое время оказались в руках казахстанского бизнесмена Рифата Ризоева, владеющего 67% акций компании ShalkiyaZinc, занимающейся добычей и переработкой свинцово-цинковой руды на месторождениях Шалкия и Талап на юге Казахстана. Дело в том, что Рифат Ризоев давал команде менеджеров деньги на старт бизнеса.

Диагноз. Факторинговый бизнес состоит в предоставлении средств торговым, строительным и промышленным компаниям в обмен на их дебиторскую задолженность. Клиенты получают деньги «здесь и сейчас», а фактор потом работает с их должниками, взимая с них больше, чем дал ранее клиенту.
При этом фактор использует не только собственные, но и заемные средства. Основа риск-менеджмента любой финансовой организации – согласованная по времени длина активов и пассивов. И неспособность платить по долгам – прямое следствие отсутствия такой согласованности. Это наглядно продемонстрировал «Еврокоммерц».
Председатель правления Национальной факторинговой компании (НФК) Михаил Трейвиш полагает, что причиной неудачи коллег стала чрезмерно рискованная политика, выражавшаяся в стратегической установке на рост любой ценой. Что не могло не отразиться на риск-менеджменте «Еврокоммерца» и качестве его портфеля.
«Изначально ФК «Еврокоммерц» проводила политику агрессивного роста за счет активного привлечения именно заемных средств на финансирование бизнеса клиентов. Данная стратегия могла бы оставаться жизнеспособной еще долгое время при условии доступа к бесперебойным источникам фондирования, однако кризис доказал ее несостоятельность», – считает директор департамента факторинговых операций Промсвязьбанка Виктор Носов.
По мнению аналитика Номос-банка Елены Федотковой, причиной дефолта «Еврокоммерца» стала изменившаяся обстановка на рынке, вследствие чего ухудшилось качество дебиторской задолженности. «Ранее средний период погашения «де­би­тор­ки» был 135, а стал 376 дней, а сборы в период с октября по ноябрь снизились на 50%. Возможно, имелись и какие-то внутренние причины, информация о которых недоступна инвесторам. Компания информационно «закрылась», отчетность за девять месяцев 2008 года не была представлена инвесторам. Как «Еврокоммерц» будет урегулировать долги – непонятно», – говорит эксперт.
Moody’s и Fitch, для которых дефолт ведущего российского фактора стал полной неожиданностью, отозвали свои рейтинги и дали событиям пространное объяснение: неправильное управление ликвидностью, ухудшение качества активов и негативная конъюнктура на финансовых рынках.
Сам же «Еврокоммерц» официально сообщил, что основной причиной неплатежей стал недостаток финансовых средств, вызванный досрочными требованиями о возврате кредитов и погашением других долговых обязательств на общую сумму свыше $600 млн (более 16 млрд рублей).

Последствия. Проблемы, возникшие у «Еврокоммерца», окажут негативное воздействие на российский факторинг. «В краткосрочной пер­спе­к­ти­ве влияние будет отрицательным, – полагает Михаил Трейвиш. – Дефолт факторинговой компании представляет репутационный ущерб для рынка в целом. Но впоследствии отрасль станет более здоровой, вернется к разумным темпам ро­ста. Еще один плюс состоит в том, что управлению рисками будет уделяться гораздо больше внимания. Случившееся с «Еврокоммерцем» – хороший урок для всех компаний, действующих в России».
По мнению Виктора Носова, портфель «Еврокоммерца» не скоро распределится между другими игроками. «В период кризиса факторы стали очень осторожно относиться к вы­со­ко­ри­ско­ван­ным операциям, – считает он. – Помимо этого, уход с рынка «Еврокоммерца» может прекратить старинный и ненужный спор о «бан­ков­ском» и «небанковском» факторинге. Представители компании неоднократно говорили о том, что на­­сто­я­щий факторинг могут предоставлять лишь специализированные структуры. Сложившаяся ситуация, на мой взгляд, разрушила это убеждение. Крупнейшие игроки-банки остались, компании-лидеры, к сожалению, не смогли преодолеть кризис».
По мнению Елены Федотковой, для независимых факторов вроде «Еврокоммерца» вход на рынок заимствований будет закрыт надолго. «Факторинговые же компании, находящиеся под крылом крупных финансовых институтов, могут быть более-менее спокойны», – считает аналитик.

Рекомендации. Эксперты не считают поло­жение «Еврокоммерца» безнадежным. Виктор Носов полагает, что для оздоровления компании «прежде всего необходимо четко проанализировать историю работы компании, грамотно оценить «достижения» и «проколы», ну и, безусловно, постараться не повторять прошлых ошибок». Михаил Трейвиш советует «в первую очередь расплатиться по займам. Пока не будут погашены долги, остальные действия бессмысленны: мне сложно себе представить восстановление бизнеса без урегулирования взаимоотношений с кредитора­ми».
По мнению Елены Федотковой, оздоровление «Еврокоммерца» зависит от ответов на некоторые вопросы: «Зачем новому владельцу этот бизнес? Действительно ли он был взят за долги? Как образовались эти долги? Непонятно, будет ли у нового акционера желание реанимировать компанию, пассивы которой состоят практически целиком из финансового долга, а в активах мы имеем ра­сту­щую динамику ухудшения качества портфеля. Мне кажется, если абстрагироваться от ситуации с кредиторами, то экономического смысла «вытягивать» этот бизнес может и не быть».
Представитель нового собственника, Рифата Ризоева, уверен, что пока возможны оба варианта: и ликвидация компании, и ее реструктуризация. Хорошая новость для рынка заключается в том, что после оценки финансового состояния «Еврокоммерца» новые акционеры хорошо понимают, что сред­ст­ва, вложенные ими в компанию, вернутся лишь в том случае, если «Еврокоммерц» продолжит существовать в среднесрочной перспективе – примерно четыре-пять лет.
Судьба компании будет зависеть от того, как будут реструктурированы задолженности «Еврокоммерца» и удастся ли получить с рынка де­би­тор­скую задолженность. Если баланса между этими параметрами достичь не получится, то бан­крот­ст­во неизбежно. «Но в этом случае у нас нет возможности вернуть свое: мы как акционеры не получаем ничего. Именно поэтому мы будем прилагать усилия к тому, чтобы компанию сохранить, – заявляет представитель Рифата Ризоева. – Насколько это возможно, мы, к сожалению, сегодня не понимаем. Мы все-таки оперируем достаточно большими числами, и любой из рисков, оцененный неправильно, приведет к обрушению всей конструкции».


Григорий Карповский: «Мы попали в кассовый разрыв…»

О том, как развивались события в «Еврокоммерце», рассказывает экс-гендиректор и бывший со­владелец компании Григорий Карповский.


Григорий, что произошло с «Еврокоммерцем»?
– К сожалению, модель бизнеса «Еврокоммерца» оказалась непригодной для выживания в условиях нынешнего кризиса. Последний год привлекать средства было очень тяжело. Среди акционеров компании не было крупной структуры, способной предоставить большие объемы финансирования. Ликвидность бралась с рынка. Начиная с сентября, когда пошла жест­кая фаза кризиса, это стало делать невозможно.
Кредиторы компании начали одновременно искать возможность для изъятия денег. Не потому, что им не нравились инвестиции в «Еврокоммерц», – нашим партнерам понадобилась ликвидность для решения собственных задач.
Те, у кого были хоть какие-то юридические основания забрать деньги, предъявляли требования компании. В качестве примера можно привести сделку, которая была рассчитана на два года, – CLN на $200 млн, организованные банком Morgan Stanley. В эту схему был встроен put-опцион, которым воспользовались инвесторы. И практически все 100% бумаг были предъявлены к оплате. Раньше при такой сделке обычно был rollover: какая-то часть ин­ве­сто­ров пользовалась put-опционом, но большинство обычно продлевало maturity data ценной бумаги. В данном случае этого не произошло.
Второй значимый пример. Росбанк и Альфа-банк предоставили «Еврокоммерцу» бридж-финансирование под обязательство собрать для компании синдицированный кредит. Однако синдикат со­брать не удалось. И организаторы потребовали обратно свои деньги.
В результате в течение очень короткого срока – всего лишь нескольких месяцев – из «Еврокоммерца» внепланово было изъято около $700 млн. Это было полной неожиданностью. Такая огромная сумма для нашего баланса оказалась колоссальным ударом.


За счет чего происходил возврат средств?
– Компания не могла рефинансировать кредиты, хотя для этого прилагались огромные усилия. Всем су­ще­ст­ву­ю­щим и потенциальным кредиторам предлагались сделки с эквити апсайдом. А нескольким стратегам, в том числе крупнейшим государственным ком­мер­че­ским банкам, предлагалось купить долю в компании на лучших возможных условиях – фактически по нулевой оценке. Лишь бы новый акционер был способен под­дер­жать «Еврокоммерц» и помочь ему расплатиться по всем долгам. Во всех этих действиях мы не преуспели.
В итоге $700 млн были выплачены за счет уменьшения размера портфеля. Клиенты гасились, а мы, вместо того чтобы их опять финансировать, все полученные сред­ст­ва направляли своим кредиторам.
В течение нескольких по­след­них месяцев пра­к­ти­че­ски каждый наш клиент столкнулся с тем, что мы из него изъяли почти половину оборотных средств, тем самым уменьшив вдвое их бизнес. В результате наши дебиторы практически взбунтовались и начали допускать очень серьезные просрочки по платежам «Еврокоммерцу».
Как следствие, перед очередной maturity data, когда компания должна была заплатить очень крупную сумму, клиенты перестали возвращать деньги, мы попали в кассовый разрыв и не смогли обслуживать задолженность.
На рынке не существует ни одного финансового учреждения, которое бы устояло на ногах, если из него в течение двух месяцев будет изъята половина средств. Рухнет кто угодно, сколь бы масштабным бизнесом ни обладал.


Каким образом значительная часть акций оказалась в руках казахских инвесторов?
– Физические лица (в том числе я), которые наряду с фондом «Тройки Диалог» являлись акционерами «Еврокоммерца», чтобы обеспечить вложение собственного капитала в начале бизнеса, взяли частный кредит, который обеспечили акциями. Это обычная стандартная сделка по финансированию собственного капитала.
Предполагалось, что компания выйдет на IPO либо будет продана стратегу. Из полученных средств мы намеревались рассчитаться по частному кредиту, а оставшиеся акции и средства будут нашим апсайдом. 
Но поскольку сегодня IPO невозможно и стратеги от сделки отказались, то, чтобы обеспечить свои обязательства – а это очень большие суммы для физических лиц, нам приш­лось в счет погашения долгов отдать свои пакеты акций. К компании это не имеет особого отношения.

Чем сейчас занимаетесь лично вы? Ходят слухи, что у вас новый бизнес.

– Поскольку сменился собственник, то 24 ноября 2008 года я написал заявление об увольнении. После чего были назначены новый гендиректор и специальный менеджер, который ведет переговоры с кредиторами.
Никакого нового бизнеса у меня нет. Для меня очень важно в целях сохранения репутации быть максимально полезным при решении возникших проблем. Поэтому все мое время уходит на сбор портфеля

Олег Максименко

Источник: Журнал "Финанс"


Поделиться в социальных сетях:

Статьи по теме

Факторинг на службе бизнеса.
25.04.2014

Если вы нуждаетесь в дополнительных финансовых средствах, не имея в активе ничего кроме долгов покупателей и собственных здоровых амбиций, — не отчаивайтесь. Ваши проблемы могут быть решены с помощью ...

Консультации экспертов ГАРАНТа.
01.10.2012

Заключен договор уступки права требования, которое вытекает из договора реализации товаров (работ, услуг). Организация является цессионарием.
Как отразить в "новой" декларации по налогу на прибыль доходы...

Новые технологии для коллекторов: итоги семинара АРКБ и Центра развития коллекторства
28.05.2008

16 мая 2008 года в Москве прошел семинар «Новые технологии взыскания задолженности», который организовала Ассоциация по развитию коллекторского бизнеса (АРКБ). Мероприятие проводил Генеральный директор...